Birlikte çalıştığı insanlara verdiği değer ile sadece zekasını değil, aynı zamanda kalbini de takdir ettiğim 30’lu yaşlarının başında bir yönetici danışanımla, bulunduğu liderlik pozisyonunun zorlukları üzerine çalışmaya başlamıştık. Genç yönetici, yaklaşık bir yıldır 50-60 kişilik ve farklı takımlardan gelen matriks ekiplere, yeni projeler üretme ve uygulamaya geçme konusunda liderlik ediyor, çalıştığı organizasyonun uzun vadedeki vizyonunu, bu matriks takımlarla uyumlamaya çalışıyordu.
Durum:
Organizasyon, yaklaşık 2 sene içerisinde, kullandığı altyapıyı ‘A’ teknolojisinden ‘ B Teknolojisi’ne geçirecekti. Bunun ilk adımlarını ufak ufak atmaya başlamıştı. B teknolojisinden işe alımlar başlamış, bunu kullanan birkaç takım ve simülasyon projeleri oluşturulmuştu. Her ne kadar A teknolojisi ağırlıklıysa da, B teknolojisinin kullanım grafiği artıyordu. Problem: A teknolojisini kullanan bütün bu insanlar, işlerini mükemmel şekilde yapıyorlardı. Ancak danışanımın tüm uyarılarına rağmen, B teknolojisini öğrenmeye başlamazlar ya da bu konuda hız kazanmazlar ise, bir en fazla iki sene içerisinde, bu şirkette yer bulamayacaklar; daha düşük maaşlarla eski teknolojileri kullanan başka şirketlerde iş arayacaklardı.
Çalışanına verdiği değerde örnek gösterilebilecek bu organizasyon, onlara B teknolojisine adapte olmaları için zaman veriyor, çeşitli eğitimler düzenliyor, karma ekiplerle bilenlerin bilmeyenlere deneyim aktarması için deneme projeleri ortamı oluşturuyordu.
A’cılar, ise bütün bu fırsatlara rağmen, B’ye geçmeye müthiş bir direnç gösteriyorlardı. Danışanımın o gün biraz da yorgun ama iyi bir liderin içsesi ile söylediklerini hiç unutmuyorum:
(A’yı kullanan ekip arkadaşlarından bahsederek): ‘’Zeynep hn, ben onların her akşam eve gittiklerinde kendilerini kahraman gibi hissetmelerini istiyorum. Onlar, kendi işlerinde uzman kişiler ve ailelerini geçindiriyorlar. Ancak zaman içinde, eğer B’yi reddetmeye devam ederler ise artık o kahraman olamayacaklar.’’
Danışanım, kalbiyle düşünen, aklıyla hisseden, değerleri ve vizyonu olan ve geleceği çok parlak olan bir liderdi. Her şeyden önce bu insanlara ‘bağlı’ydı, onları önemsiyordu. Aynı zamanda kendi işinde de hayli uzman olduğundan, teknik bilgisiyle onlara rehberlik de ediyor; projelerde takıldıkları yerlerde gecesini gündüzüne katarak onlara destek oluyordu.
Yavaş yavaş gelmekte olan geleceğe onları hazırlamak için emek sarf ediyor, bu insanları neyin beklediğini dert ediniyor, çeşitli toplantılarla bunu anlatıyor, ancak bir türlü onları gelmekte olan duruma istediği şekilde adapte edemiyordu.
O günkü çalışmada,
1) kişilerde değişime olan direncin olası sebepleri,
2) buna göre nasıl aksiyon alabileceğini çalıştık.
1) Kişilerde değişime olan direncin / motivasyon eksikliğinin olası sebepleri:
İlk sebep, gayet net ve basit bir şekilde gelecekle ilgili vizyonlarının danışanım kadar güçlü olmayışı olabilirdi. Henüz önlerinde harekete geçilecek ‘acil bir durum’ oluşmamış, bıçak henüz kemiğe dayanmamıştı. Bazı insanlar, harekete geçmek için içgüdüleri ile motive olurlar: Tehlikenin varlığının verdiği adrenalin, onları hızla aksiyon almaya güdüler. Belki önlerinde 1-2 sene yerine, sadece birkaç ay olsaydı, daha fazla motive olabilirlerdi.
Bir kişi, bir konuda direnç gösteriyorsa, Heifetz ve arkadaşlarının da belirttiği gibi[1], kaybetmekten korktuğu önemli bir şey vardır: ‘’kendi varlıklarını tanımladıkları ve onlara iyi hissettiren şeyler’’. Marty Linsky bir TEDX söyleşisinde[2], iyi bir liderin, böyle değişim ve dönüşüm zamanlarında, insanların vazgeçtikleri, kaybettikleri şeyin, yeni durumda zekice paylaştırabilmenin, direnci azaltacağını ve adaptasyonu kolaylaştıracağını söyler. A teknolojisinden B teknolojisine geçmek durumunda olan bu insanlar, en azından bir süre, yıllar boyu çalışarak, emek vererek A’da elde ettikleri uzmanlık ve yetkinliklerini kaybetmekten korkuyor olabilirler miydi? Danışanım nasıl bir hamleyle, onların ‘yetkinlik kaybı’nı başka yollardan telafi etmelerini sağlayabilirdi?
Olası bir 3. sebep, danışanımın, öngördüğü gelecek senaryolarını, bu kişilere, bitmeyen bir sabır ve azimle tek yönlü ‘anlatması’ olabilirdi. Öz-tayinlik teorisi[3], motivasyonun 3 şartından bir tanesi olan ‘otonomi (özerklik)’ yi iki ana başlıkta açıklar: Otonomi, kişinin kendi değerleri ile karar vermesi ve harekete geçmesidir ve kişi ancak ona bir görüş dayatılmayıp, opsiyonlar arasından seçim yapma hakkına sahip olursa motive olur. Koçluğun etki etmesindeki en büyük sebeplerden biri de esasen budur.
2) Aksiyon kararı:
Danışanım, o günkü çalışmamızın sonunda, A’cıların B’cilere dönüşüm motivasyonunu sağlayacak tek bir adım atmaya karar verdi.
Kanaatimce de bu, değişime direnç sebeplerinin hepsine birden karşılık gelebilecek en zekice liderlik hamlesiydi:
Herkese gelecekle ilgili uyarı toplantıları ya da birebir görüşmeler yapmak yerine, 2 haftalık sprint zamanlarında, proje tablolarına, B teknolojisinin şirkette ne kadarlık bir artışla kullanıldığını gösteren bir gelişim grafiği asacaktı, o kadar. Sonra da ‘aksiyon almama’ tekniğini kullanarak[4], sabırla bekleyecekti. Direnç gösterenlerin, kendi kaderlerini kendileri tayin etmeleri için, bu kez hiçbir şey söylemeden, sabırla, sadece bekleyecekti.
Böylece bu kahramanlara, kendi kahramanlık hikayelerini ne zaman, hani şartlarda, hangi senaryoyla yeniden yazacaklarını kendilerine bırakacaktı.
Sonuç:
B’nin küçük ama emin adımlarla büyüyen gelişim grafiklerini asmaya başladıktan yaklaşık 2-3 hafta sonra dirençli A’cılar, danışanıma gelip ondan fikir almaya başladılar. B’ye geçişi nasıl yapabilirlerdi, eğitimlerin tekrarları olacak mıydı, zamanında ustalaşabilir, hatta bir takım projelere şimdiden katılabilirler miydi?
Bir yetkinliklerini (bir süreliğine) kaybediyorlardı belki ancak bu kayıplarını, yeni hayatlarını oluştururken edinecekleri yetkinlik ile (kendileri oluşturdukları planla, kendi atacakları adımların özgüveni ile) telafi edeceklerdi. Her biri kendi hayatının ‘adaptif lideri’ oluyordu.
Benim sevgili danışanım da, iyi liderliğin hakkını vererek, bu bireysel ‘adaptif liderlik’ yolculuklarında onlara yardımcı olmaktan büyük mutluluk duydu.
Her birinin tek tek evlerine birer kahraman gibi dönmelerine aracı olmak, onun en büyük motivasyon kaynağıydı.
Sevgi ile
Zeynep Balaban (PCC)
Organizasyon, Lider ve Takım Koçu
[1] The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World, Heifetz Ronald A., Linsky Marty, Grashow Alexander, Harvard Business School Publishing, 2009
[2] https://youtu.be/af-cSvnEExM
[3]-4 Self Determination Theory, Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness
Richard M. Ryan, Edward L. Deci, 2017, The Guilford Press